怎样做好企业文化及团队建设？

　　企业文化包含团队建设吗?如何搞好企业文化和团队建设?

　　企业文化“团队建设”

　　记得小时候，我和弟弟打架之后，妈妈就会跟我讲《筷子》的故事，她告诉我们，一根筷子容易折断，但十根筷子是不容易折断的。

　　读书以后，我的老师就教会我们唱《团结就是力量》这首歌，一直唱到了我走进了职校。

　　在职校的两年时间里，部队的生活告诉了我，必须完全服从上级，一切指示都由上级安排。

　　今天，当我走上了社会，成为企业管理者的时候，我的朋友还有成功的企业家们，让我意识到了团队的重要性，一个好的团队需要有很强的凝聚力和向心力，企业才能有生机，才能有活力。

　　团队建设，已经被归纳为“企业文化”，制度不再是约束行为的管理办法，唯一能实现企业文化的是团队，企业的队伍不再像兄弟关系那么融洽，不再像学生时代时那么的天真无邪，不再像军队生活那样的严于律己;因为，在企业这支队伍里，他们来自于五湖四海，每个人的心态都不相同。

　　“人不为己”四个字已经告诉我们了，人是存在有私心的，而每种私心就意味着他们有着不同的奋斗目标，而作为企业管理者，如何把员工们的目标实现，如何让他们的设想成为现实，这就需要进行引导的，而这种引导，必须就会与企业目标相关联，也因此，我们就能形成一种凝聚力，一种向心力;这种力量相当于《筷子》的力量，相当于团结的力量。

　　在深圳市集装箱运输业，存在着很多的根源问题，企业的经营者他们也渴望企业的员工能团结在一起形成无比强大的力量，但往往物极必反，他们越努力去做，可得到的却是相反的效果。作为从业多年的我，一直在钻研管理，特别是企业文化，而我只能将个人的几点建议提供给大家参考，希望能对一些企业有所帮助。

　　一、创业者的心态

　　1、您的企业在成立的那一天起，不再是您的企业

　　一个经济学家(以下简称“经”)与一位企业家(以下简称“企”)的对话：

　　经：您的企业是属于谁的?

　　企：我的企业是属于我的。

　　经：那您是属于谁的?

　　企：我是属于人类。

　　经：人类属于谁?

　　企：人类属于社会的。

　　经：那社会又是属于谁的?

　　企：社会是属于历史的。

　　是的，虽然是简短的几个问和答，能说明什么?说明企业属于社会，属于历史和全人类的。最后，这位有名的企业家在退休之后，他没有将企业交给他的亲生儿子进行经营，而是将企业交给一个与他没有任何关系的人作为接班人。他认为这个接班人能把他的企业经营得更好，能给企业和社会带来回报。

　　在中国的几个大型企业里，特别是那些比较有名的企业，大型的集团公司，他们的接班人都是由董事会或股东会选举出来的。中国的首富“李嘉诚”同志，名下多少的产业，但是，这些产业都是交给了CEO进行管理，因为他认为这些企业应该是社会的。

　　而目前，在我们的行业里，有多少人能先悟出这个道理呢?企业都还不成规模，就把企业搞成了家族式的管理模式，这不仅仅限制了企业的发展，同时，也破坏了企业员工的凝聚力和向心力。

　　2、管理是需要付出成本代价的，没有付出哪有回报

　　我在行业的第一家企业上班时，我就接受过很多的培训，并且也有过脱产学习，这些能为企业带来什么回报呢?

　　这意味着什么?人，是要不断提升和不断学习的，只有这样，他的能力才能得到提升和锻炼，这种付出，就是为了提高企业的管理，因此，管理是需要付出成本代价的。

　　而当企业进行提升或改革创新的过程中，他们又需要放弃一些跟不上企业或破坏企业的员工，在这种过程中，也属于是管理。而这些被放弃的员工也是经过培训或提升的，甚至有些还是高薪聘请，但是，没办法，企业要发展，必须是需要放弃，这种放弃是一种损失，是企业的无形成本，因此，再次表明管理是需要付出成本代价的。

　　当企业在经过几次的付出之后，他必然会有所发展或走向发展的轨道，到了这个时候，企业的价值和回报已经能完完全全的体现出来。

　　3、相信您的员工是在为您做事，不要孤立他们，更不要对他们随意的说“放弃”

　　三字经的最前面就是“人之初，性本善”，这六个字，只要读过书的人都能随意的脱口而出，而这六个字已经成为现代人力资源管理的最高境界“Y理论”，“Y理论”提倡的是我招聘过来的员工肯定是我能相信的人，我要相信他能把事情做好，相信他是能为企业创造价值的。

　　而另一类企业他们还在使用“X理论”，“X理论”是属于怀疑一切，这种理论认为人都是有惰性的，是不能相信的，要用制度来管教他们，用处罚的方式才能让他们完全按您的意识去做事。

　　这两种理论就摆在眼前，作为企业创业者、高层管理者的您，您到今天还选择“X理论”的方法在进行管理吗?

　　如果您选择了“X理论”，那么结局就会是这样：

　　员工认为他的老板不再信任他，他做起工作来没有干劲，心里面想着的只有另谋高就，久而久之，这位员工他就会把薪资的高低用来衡量他的存在和价值。

　　老板带着有色眼光看待员工，那相当于是要员工以后向他学习，学习什么?怀疑就成了员工们心里面常想的一件事，为了自己的发展，而推御责任就成了他们善用的管理办法。

　　既然当初您不相信他，那为何您会选择他到您的企业?

　　放弃，也许是对的，但作为企业的经营者，不应该轻言放弃;在我工作的十一个年头里，我是经历者，至今，我还是完全带着职业经理人的心态为企业发展而奋斗，可往往是我选择了“放弃”;这些年里，我放弃了很多，但对于我而言，这种放弃是“舍”。我相信一种理念，您的放弃有些时候会带来回报，但是，有可能会失去更多。特别是在企业里，如果您采用的是“X理论”而放弃您的员工，有可能您放弃的却是一个难得的人才或精英。

　　二、团队建设-向心力和凝聚力的建立

　　1、理解向心力和凝聚力

　　向心力，个人的理解，就如同地球的吸引力，将全人类紧紧的粘在地球上。而作为企业，那就是将员工紧紧的粘在企业一样，跟着企业的步伐前进和发展。

　　凝聚力，个人的理解，就如同一根麻绳，是由千万根的麻丝或线拧在一起，一根线或一根麻丝，小朋友都能拉断，可如果将线或麻丝拧成一股绳的话，甚至是连剪刀都不容易剪断的。

　　这种比喻虽然有点过于牵强，但是，这是事实中无可否认的。

　　2、如果建立向心力和凝聚力

　　我在看MBA案例时，我发现有这样的一句话“一只狮子带着的一群羊是能战胜一只羊带着的一群狮子”。意味深远，但从明显之处可以发现，狮子要训练羊首先是要让羊像狮子一样的勇猛，而羊要训练狮子，那有可能是要让狮子温驯，磨灭了狮子的勇猛兽性。

　　在选择部门主管或经理时，首先要看的就是他有没有上进心，有没有“猛”性，有没有信心将手下训练成和他一样的，具有“狮子”的性格，因为他将来带着的队伍必定是会向他学习和向他看齐的。这些正所谓应验了“什么样的领导带出什么样的兵”这句俗语。这是您在建立向心力的和凝聚力的第一步，必须是要去做到的。

　　其次，在管理中，我们还是不否认“金字塔”的管理，要做到层层分解和管理。而在这个关键的时刻，要尽可能的给部门主管或经理放权，要让他们的部下知道，他必须要服从他的上级指示。虽然这有点类似于军队的管理，但是，服从是向心力的开始。避免越级的去处理主管完全能解决的问题和事情，这就需要您对主管带有信任，返回“Y理论”的开始，他能做好，如果他不能做好，那么，他会向您请示或请求解决。

　　如果您能做得到，最后，恭喜您，向心力和凝聚力的工作已经做到了。

　　3、持续稳定的发展需要给员工有发展的空间

　　在我用人的三个基本条件里，有提过的上进心。

　　您要用有上进心的员工，那您要为员工创造出发展的空间，不管是业绩发展的空间或者是管理的空间，只要留有这些空间，那么，您的员工才会有目标性的进行发展，这种引导工作必不可少，这种空间必须要留。

　　在建立企业发展体制和发展方向时，您完全可以设立空职或兼职，并且要让所有的员工都知道，这些空职和兼职不是长久的，而是给将来有能力的员工而设立的。

　　而家族式的企业，甚至在管理中会存在低级员工能管高级员工的情况，这个原因不在于高一层的员工不敢管，而是基层员工他们拿着“羽毛当令箭”，他们是老板的亲戚，得罪他们等于是得罪了老板，如果让员工带着心态在工作，那么，企业的发展将会碰到发展的困境，因此，希望家族性的企业重视这一点，并且给予相应的授权或把“亲属的话”当成参考，而并不能完全相信。更有可能会让您的决策受到干扰。

　　三、绩效管理考核是实现员工共享企业的财富的办法

　　1、绩效管理考核的建立

　　“有共患难的兄弟，没有共享福的兄弟”这句话，首先在绩效管理考核面前是要被否认的。

　　绩效管理考核考虑更多的是如何将企业的效益与员工创造的效益挂钩?如何将企业利润分配给员工的?如何让员工分享这份荣誉和创造的利润?

　　带着三大提问，我们建立绩效管理考核。

　　首先，要综合性的将“创造效益”的部门与行政管理部门区分开来，让行政管理部门清楚的知道谁是创造效益的“主力军”?没有他们创造效益，就不可能分得到绩效。所以，行政管理部门分配的比例是要比“经营部门”少的，甚至只有他们的一半。

　　其次，建立各项业绩和管理指标，并根据部门种类进行分配，分配指标时，特别是经营性的指标特别要注意的是按部门分配而不要按人员来分配，直接分配给部门的领导人，再由领导人进行分配任务;而作为绩效的分配也类似，甚至可以由部门的领导人自行分配下属员工的比例。在比例不同的情况下，业绩变化，员工所得的绩效收入就会随之变化。这一方面相当的关键，做出来的考核表最好也是一个部门一种表格，这代表着主管和下属员工接受同样的考核，完成指标相同，他们的得分是完全相同的，这就会有凝聚力，形成向心力。

　　最后，在高、中、基层方面进行不同比例的分配，高层与中层的管理和创造效益是不同的，而中层与基层的管理和创造效益也是不同的。更可以设立待分配比例空置，这种空置是待分配，可以给表现特别的员工另一份大礼。这样综合起来，就能带动员工内部竞争上岗和让他们表现突出，进而形成内部竞争，但要避免矛盾的发生，这就需要上一级的协调和管理。因此，高、中、基层是完全不同的管理角色。

　　2、绩效管理考核的实施

　　这种绩效管理考核产生出来的收入或效益，我称之为“绩效工资”。

　　在我管理的绩效工资里，我个人建议不要把绩效工资设为固定值，也不要把绩效管理考核的时间放到太久(一年考核一次)，但也不要放得太短(一个月考核一次)。因为太久了，员工创造的价值，他们认为要很久才能拿到，而如果时间太短他们会为绩效管理考核而去考核，久而久之，就会演变为形式，甚至会影响到日常的经营、管理工作，变成是管理中的负担。

　　我采用的绩效管理考核是一个季度考核一次，而绩效工资是半年发放一次。而发放时，企业必须要提留，特别是我们集装箱运输行业，因为我们企业的收入并不是立即就能体现，有可能在经营中会出现坏账或调账的问题，而提留的部分可以用来考核坏账或调账。提留部分可以推后半年甚至一年，再进行反考核。

　　3、企业的价值是由员工创造的，给予他们认可，相当于让员工认可您的企业

　　企业的价值是由员工创造的，而正由于员工创造价值和推动企业的发展，所以，我们要认可他们。而从另一个角度而言，企业的发展必然也会带动员工的发展。

　　而绩效管理考核正是一种认可，也相当于是一种奖励;当员工们知道创造出的企业价值是共同的，那他们也才能认可您的企业，因为，他们认为创造的价值不只是给企业的，他们也能分配得到这种价值。

　　只有这样的企业，才能立足于永远。

　　以上是本人在职业经理人生涯中的经验和经历，仅供参考，我希望行业有发展，我们更希望行业企业推动行业协会的发展，而行业协会又能带动行业企业的发展。